Qual o perfil do gestor comercial ideal?

Publicado em Categoria(s) Alta performance, Como liderar, Como selecionar, Entrevistas, Gestão Comercial, Headhunter, Liderança, Não categorizado, Portugues

Podemos dizer que o “perfil ideal” de um gestor comercial é aquele que atende a maior parte das competências exigidas por uma empresa. Mas o problema desta definição é que ela nos leva a uma nova pergunta: “quais características perpassam o perfil de todos os bons gestores?”.

Em virtude da Foursales recrutar apenas posições de vendas e marketing e em uma escala que a coloca entre uma das maiores recrutadoras de área comercial do Brasil, compilamos em um estudo informal com os consultores mais seniores da empresa em 2017 o que consideramos as características comuns de pelo menos 80% dos 100 melhores executivos de nosso banco de dados, que contém mais de 70.000 profissionais, muitos destes avaliados por mais de uma 3 horas cada, entre entrevista e testes diversos. Apesar desta pesquisa ainda não ter validade científica, pois não foi validada em campo com métodos estatísticos em escala suficiente para uma conclusão formal, a julgar somente pela experiencia dos consultores envolvidos na pesquisa informal consideramos que seu resultado pode no mínimo gerar GRANDES E VALIOSAS reflexões a candidatos e empresas.

Antes de irmos a essas características, é preciso mencionar que cada empresa possui um conjunto particular de demandas, portanto leve em conta que as características que vamos apontar como comuns a todos os gestores respondem por uma parte do que compõe um excelente gestor comercial e não por sua totalidade, ou seja, ao refletir sobre os conceitos abaixo, compreenda e considere as particularidades que seu projeto tem para adicioná-las a sua “equação”.

 

Habilidades

As habilidades que os melhores gestores comerciais de nosso banco desenvolveram a ponto de superarem bastante a média de profissionais da área comercial foram identificadas como sendo:

  1. Visão sistêmica. Bons gestores desenvolvem a habilidade de analisar e levar em conta de forma natural tanto o micro quanto os macro-cenários em suas análises, ou seja, demonstram uma visão sistémica extremamente apurada. Em termos práticos é dizer que ao tomar uma decisão hipotética sobre “qual o percentual de aumento no faturamento que sua divisão de negócio consegue se comprometer no forecast 20XX”, ele demonstra um ponto de partida mental que já é uma soma consistente de elementos complexos, nesse caso por exemplo =(Histórico de faturamento + Nível e capacidade da equipe atual + Produtos e serviços novos + Movimento da concorrência + Macroeconomia).
  2. Inteligência emocional. De forma bastante resumida, identificamos que a grande maioria dos profissionais de alta performance de nosso banco tem uma facilidade para conhecer e aceitar as próprias emoções, pontos fortes, fraquezas, impulsos, valores e objetivos – e o impacto deles nos outros; sabendo controlar ou redirecionar emoções e impulsos nas suas relações interpessoais e nas suas autocríticas. Em termos prático é dizer que sabe gerir muito bem suas interações com pessoas, extraindo o máximo de “valor” que cada pessoa tem a lhe entregar, por mais diferente que o valor seja e por mais complexa que seja a relação.
  3. Inteligência prática. Logo após entender as várias variáveis que afetam seu trabalho e ter uma alta capacidade de entender e gerir suas emoções e percepções de mundo, o ponto que se sobressaiu aos melhores gestores foi a altíssima capacidade destes gestores de sintetizarem suas avaliações e idéias. Em termos práticos é dizer que atuam de forma prática e assertiva nas pautas com as quais estão envolvidos.
  4. Comunicação eficiente. Após desenvolver esse conjunto de 3 grandes habilidades, observa-se nestas pessoas um cuidado muito grande com a forma com a qual transmitem informações a suas equipes. Em termos práticos é dizer que são muito perceptivos e grandes “gestores” dos reflexos de sua comunicação.
  5. Bom desenvolvedor de pessoas. Por fim, uma habilidade que também acompanha a maioria dos profissionais de alta performance é uma habilidade, para não dizer anseio natural, de desenvolver sua equipe para que esteja motivada, treinada e alinhada ao planejamento da empresa. Em termos práticos é dizer que são aquele gestor que “não tem medo de atrair e formar pessoas melhores que ele em sua equipe”, geralmente deixando sucessores de grande envergadura nos cargos que passaram.

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Acontecimentos, perfil e legados em comum

Uma outra conclusão bastante interessante da pesquisa foram algumas coisas ou situações de vida em comum que ficou compreendido que os excelente gestores fazem ou experimentam em comum:

  • Manifesta curiosidade e entusiasmo acima da média.
  • Primeiro grau familiar bem resolvido ou, no extremo oposto, foi um “sobrevivente” de uma família disfuncional.
  • Demonstra protagonismo em superar os desafios inerentes as várias áreas da sua vida.
  • Busca autoconhecimento.
  • Deixa marcas positivas nas organizações por onde passou, por mais diversificadas que tenham sido as experiências.
  • Deixa legados de boas referências e networking.
  • Mantem um alto nível de humildade a medida que vai se destacando ou acumulando experiências.
  • Mostra um nível de determinação acima da média nos temas e atividades de seu interesse.
  • Planeja a carreira.
  • Cultiva a humildade de forma natural.
  • Junta determinação e consistência, sendo extremamente confiável em prazos e responsabilidades que assume.
  • Forma vínculos com profissionais de alta performance nas empresas em que passa.
  • Almeja e tem sido promovido, na média, a cada três anos.
  • Tem cautela nas movimentações, mantendo a coerência e evitando passagens muito curtas.

Outras variáveis 

Pode ser um pouco mais difícil identificar as qualidades que listamos nos tópicos acima, mas depois de algumas entrevistas por case e em profundidade, o recrutador ou gestor vai ser capaz de entrever traços – ou ausência – de cada uma. Se você encontrar um líder com todos esses predicados, sem dúvida será um excelente começo – mas será, como comentado no início deste artigo só o começo, pois diferentes projetos exigem diferentes tipos de liderança.

Por fim, a empresa precisa definir se fit cultural é determinante para a posição. Empresas que são muito segmentadas ou que têm times altamente homogêneos terão dificuldades ao se relacionar com líderes vindos de outra cultura organizacional, e é provável que essas equipes terão problemas de subordinação e produtividade. Por outro lado, empresas que precisam de transformação não vão alcançá-la se não optarem por um novo estilo de liderança.

 

Conclusão

Como você viu, apesar de existir um perfil básico de líder que pode ser buscado em todos os gestores, ele não resolve, sozinho, todos os problemas de uma posição gerencial. É fundamental que o RH e a área comercial definam juntos o desafio que o próximo ocupante da posição vai encontrar, considerando todas as variáveis envolvidas no projeto, na caracterização da empresa e no momento que ela enfrenta, para então desenhar o perfil ideal a ser buscado. Manter-se aberto a perfis diferentes, entretanto, pode reservar surpresas boas, principalmente quando há histórico de sucesso ou evidências de possível adequação.

 

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