Saber realizar a avaliação de desempenho de vendedores e, consequentemente, quem contratar e reter provavelmente seja a principal competência exigida de um gestor comercial de alta performance, ao mesmo tempo em que é um dos principais desafios do departamento de recursos humanos com seus clientes internos.Uma prova disso foi o próprio crescimento da Foursales, especialista em avaliação de desempenho de vendedores e executivos de área comercial, que possivelmente tenha sido a consultoria de recrutamento e seleção que mais cresceu no Brasil entre 2016 e 2018. Neste material vamos resumir tudo o que você precisa saber sobre avaliação de desempenho de vendedores. Para sermos o mais didático possível, separamos ele em 3 partes:
Mitos e verdades sobre o que os melhores vendedores tem em comum.
Elementos a serem buscados ao avaliar vendedores.
Avaliação de desempenho de vendedores na prática.
1. Avaliação de desempenho de vendedores: Mitos e verdades.
O primeiro desafio que um profissional vai encontrar ao aprender a realizar a avaliação de desempenho de vendedores é se desfazer dos paradigmas errados sobre o que os vendedores de alta performance tem em comum. a. Bons vendedores precisam ser extrovertidos? Para começar o principal e mais perigoso paradigma é o de que “o bom vendedor é extrovertido”. Adam Grant, pesquisador e professor da Wharton School conduziu em 2012 uma pesquisa que chocou o mundo acadêmico. Ao analisar a performance de 300 vendedores de uma empresa de softwares, Grant descobriu que os vendedores que mais vendiam não eram nem os extrovertidos, nem os introvertidos, mas uma camada intermediária entre os dois grupos que ele chamou de ambivertidos. Segundo Grant constatou a razão desta diferença de performance se dá pelo fato de as pessoas ambivertidas saberem se portar melhor diante das situações que encontram: quando elas percebem que o cliente não está com um ânimo muito bom em certo dia, elas se adequam à situação com mais facilidade, diferentemente do vendedor extrovertido.
Ao analisar a performance de 300 vendedores de uma empresa de softwares, Grant descobriu que os vendedores que mais vendiam não eram nem os extrovertidos, nem os introvertidos, mas uma camada intermediária entre os dois grupos que ele chamou de ambivertidos.
b. Para vender bem é preciso já ter vendido o produto ou serviço e ter relacionamento com os clientes alvo. Um outro mito bastante prejudicial para entender a avaliação de desempenho de vendedores é o mito do lastro comercial. Convencionou-se no Brasil e em outros países subdesenvolvidos e/ou de cultura latina a pensar que vendedores de alta performance precisam obrigatoriamente ter um ótimo networking e excelente conhecimento do produto ou serviço que vai vender. Apesar de haver aspectos culturais no Brasil que favorecem vendedores que tenham bom relacionamento no mercado e um ótimo conhecimento do produto ou serviço que vende, na prática, vendedores de alta performance comprovadamente aprendem a vender qualquer coisa. Segundo Lorayne Mendes, Business Unit Manager da unidade da Foursales Group que recruta e avalia vendedores “O exemplo mais contundente de como esta afirmação é verdadeira vem do Estados unidos, berço da profissão de ‘vendedor’ em seus contornos atuais. Neste país, além de comumente receber comissões muito altas, bons vendedores são avaliados para qualquer tipo de venda de produtos e serviços”.
Apesar de haver aspectos culturais no Brasil que favorecem vendedores que tenham bom relacionamento no mercado e um ótimo conhecimento do produto ou serviço que vende, na prática, vendedores de alta performance comprovadamente aprendem a vender qualquer coisa.
c. Vendedor bom precisa ter entusiasmo. O ultimo paradigma equivocado que pode estar afetando sua eficiência no tema de avaliação de desempenho de vendedores é o de associar entusiasmo ou “estado de fervor” na sua interpretação mais comum, a bons vendedores. Bons vendedores demonstram ser muito mais engajados do que entusiasmados. A diferença principal entre os conceitos é que o vendedor “engajado” é aquele que se dedica de forma organizada e sólida a entregar os resultados esperados, ao passo que o vendedor “entusiasmado” é aquele que transborda energia mas geralmente tem dificuldade em canalizar a mesma em resultados. Segundo Lorayne Mendes “O entusiasmo exagerado é inclusive geralmente um sinal bastante negativo no profissional de vendas, isso porque pode ser um sintoma de falta de maturidade emocional. O que se observa nos vendedores de alta performance é que são ‘maratonistas’ e não ‘corredores de 100m’, em outras palavras, estão mais focados na entrega de metas de curto, médio e longo prazo de forma consistente do que em ter uma aceleração inicial forte.”
2. Elementos a serem buscados na avaliação de desempenho de vendedores
Agora que deixamos claro como não realizar uma avaliação de desempenho de vendedores, é hora de entender como realizar a avaliação de desempenho de vendedores. A seguir destacamos os 5 elementos estruturais que observamos que se repetem nos milhares de vendedores de alta performance que acompanhamos a carreira na ultima década, e que você deve passar a buscar em todos os vendedores que for contratar daqui em diante: a. Inteligência lógica. Um vendedor de alta performance precisa obrigatoriamente ser um grande identificador e solucionador de problemas e para isso nenhum tipo de inteligência é mais importante que a inteligência lógica. Segundo Jean Piaget, um dos primeiros pedagogos a mencionar este termo na literatura científica, a inteligência lógica é aquela que faz o indivíduo, partindo de observações e objetos, fazer conexões que transformam em questões de lógica o que indivíduos sem esta inteligência delegam a observação empírica. Em outras palavras, vendedores de alta performance tem facilidade em “ligar os pontos” e atuar com inteligência e assertividade em suas interações e análises, apresentando capacidade de dedução, indução ou abdução respaldada em fatos e dados. Explicando:
Capacidade de dedução. Facilidade para determinar a conclusão utilizando-se da regra e sua premissa para chegar a uma conclusão. Exemplo: “Quando chove, a grama fica molhada. Choveu hoje. Portanto, a grama está molhada.”
Capacidade de indução. Facilidade para determinar a regra e aprender a regra a partir de diversos exemplos de como a conclusão segue da premissa. Exemplo: “A grama ficou molhada todas as vezes em que choveu. Então, se chover amanhã, a grama ficará molhada.
Capacidade de abdução. Capacidade de determinar a premissa usando-se a conclusão e a regra para defender que a premissa poderia explicar a conclusão. Exemplo: “Quando chove, a grama fica molhada. A grama está molhada, então pode ter chovido.”
b. Inteligência prática. O segundo elemento comum a vendedores de alta performance é a capacidade de resolução de problemas práticos, como organizar a agenda de “follow-ups”, otimizar a logística de reuniões, simplificar o discurso de venda, dentre outros. Segundo Karl Albrecht, autor do livro Inteligência Prática – Arte e Ciência do Bom Senso “a inteligência prática é uma combinação específica de habilidades mentais que possibilitam que uma pessoa enfrente efetivamente os desafios e problemas da vida. É uma habilidade de combinar padrões convergentes e divergentes, encontrando as soluções mais práticas para diferentes problemas”. Em outras palavras, vendedores de alta performance apresentam um nível de praticidade elevado em suas tarefas, o que garante um alto volume de atividades comerciais assertivas no seu dia-a-dia. Segundo Albrecht:
Padrão convergente: Se preciso limpar a casa, lavar o carro e pegar alguém no aeroporto, consigo definir quando e em que ordem faço cada atividade e subjetividade.
Padrão divergente: A criança está chorando, a panela já está fervendo, o alarme do portão está apitando, o que faço primeiro?
c. Inteligência emocional. Não é novidade a ninguém que o trabalho de vendas é um trabalho extremamente exigente psicologicamente falando, portanto a terceira e não menos importante característica comum a vendedores de alta performance é a capacidade de administrar suas emoções. Nesse sentido vendedores de alta performance apresentam o pleno domínio de pelo menos 3 das 5 partes específicas do que Daniel Goleman definiu como inteligência emocional. Segundo Goleman esta inteligência é composta dos seguintes elementos principais:
Conhecer as próprias emoções. Reconhece o que o desmotiva e motiva
Controlar as emoções. Atua para sair do ciclo de desmotivação.
Automotivação. Atua para manter-se otimista.
Empatia. Genuinamente se importa e entende as “dores” do cliente.
Sabe se relacionar. Otimizando suas relações interpessoais em prol do resultado.
d. Referências. Se você já trabalhou com um vendedor de alta performance deve ter percebido que de forma geral são bem quistos por seus gestores, que tentam de toda forma leva-los para onde quer que vão quando mudam de empresa. Também é perceptível que sempre que os gestores são indagados por telefone sobre os resultados do profissional vão no mínimo mencionar coisas como “era difícil trabalhar com ele, mas sempre entregava resultado”.
Vendedores de alta performance geralmente ficam a vontade em passar os contatos de ex-gestores para referências, caso perceba resistência ou desconforto por parte do vendedores em fazer isso, geralmente é um grande sinal de alerta.
e. Resultados. Por fim, chegamos ao último e mais óbvio item, o resultado. Vendedores de alta performance são grandes geradores de resultados e isso precisa ser objeto direto de sua avaliação de desempenho. E aqui não estamos falando somente de resultados de vendas, que em profissionais em começo de carreira não são tão fáceis de encontrar, mas sim no que a pessoa já entregou de resultado usando sua capacidade de resolução de problemas, convencimento e articulação. Caso o profissional avaliado não seja experiente em vendas, é importante que saiba que bons vendedores desde pequenos são ávidos por resolver problemas ou criar conexões para maximizar resultados, e parte natural destas atividades é convencer alguém de algo. Juntando as conclusões acima, algumas feitas através de pesquisas científicas outras por observações em campo de headhunters especializados em área comercial, você pode concluir e passar a usar nos seus próximos desafios quando for avaliar vendedores que, vendedores de alta performance geralmente:
Demonstram personalidade adaptável.
Demonstra alto engajamento e sobriedade na postura.
Conseguem criar novas relações.
Conseguem aprender novos conceitos técnicos.
São assertivos na leitura de dados e fatos.
Tem um alto senso prático.
Conseguem se automotivar .
Realmente se importam com seus clientes.
3. Avaliação de desempenho vendedores: como fazer na prática
Chegamos enfim a parte mais valiosa deste material, ou seja, o que de fato você precisa saber sobre avaliação de desempenho de vendedores. Elencamos abaixo em cada um dos 5 itens mencionados na segunda parte, explicando como investigar cada item, a explicação do motivo e o resultado esperado na avaliação.
a. Como mensurar o raciocínio lógico. Pergunte coisas abstratas mas que tenham elementos que podem ser usados para deduções, como por exemplo:“Quantos quilômetros em média você acredita que uma caneta BIC escreve antes de acabar sua tinta?”. O resultado não precisa ser correto, o que importa nesse momento é avaliar a capacidade de dedução lógica do profissional, ou seja, qual foi o caminho utilizado por ele para chegar a uma resposta. Nesse sentido, a resposta de uma pessoa com raciocínio lógico apurado deve se respaldar obrigatoriamente em elementos tangíveis (tempo, tinta, caderno), e nunca no empirismo (“acho que uns 100km)”, como por exemplo:
=Número de linhas de uma página de caderno X (vezes) Tamanho médio de uma linha em metros X (vezes) Número de páginas X (vezes) Número de cadernos hipotéticos que se consegue escrever com uma caneta BIC = Número de metros que se consegue escrever/1.000 metros = Y Km.
Outras formas de se avaliar o raciocínio lógico são:
Uso e aplicação de um GMAT (Graduate Management Admission Test), modelo de teste utilizado pelas universidades americanas em seus processos seletivos, que avalia aptidão lógica.
Segundo Piaget a inteligência lógica pode ser avaliada também pela observação, em geral uma pessoa com raciocínio lógico apurado:
Aprecia resolução de problemas.
Gosta de raciocínio abstrato.
Gosta de ser organizado.
Aprecia experimentação de maneira lógica.
Prefere anotações de forma ordenada.
Gosta de ser preciso.
b.Como mensurar a inteligência prática. Investigue situações passadas de ordem prática em que ele teve mais e menos dificuldade em lidar com recursos:“Me conte uma situação em se sentiu ineficiente por não ter se organizado” ou “Me conte uma situação em que sentiu que desperdiçou recursos por falta de uma boa execução”. Uma forma mais empírica de se avaliar a inteligência prática é pela observação, em geral pessoas com inteligência prática apurada:
Entendem e respondem exatamente o perguntado.
Se comunicam de forma organizada e objetiva.
Tem facilidade para organizar coisas.
c. Como mensurar a inteligência emocional. Controlar as emoções: “Me conte a situação em que você mais se sentiu frustrado na sua vida pessoal?” (Observe: O que a pessoa fez a respeito? Ela controlou a emoção ou foi controlada? Quanto tempo demorou o descontrole?)
Automotivação: “Me conte a situação em que mais se sentiu desmotivado e o que fez a respeito?” (Observe: Ainda demonstra sentimentos negativos a respeito? Desistiu ou conseguiu contornar?)
Empatia: “Qual foi o momento da sua carreira em que ficou mais chateado por não ter entregue o que o seu cliente esperava?” (Observe: Quanto ele se importa?).
d. Como identificar resultados. Investigue dados e fatos que comprovam que o profissional tem grandes resultados anteriores e/ou grande capacidade de convencimento.“Me conte o momento de sua carreira em que entregou mais resultado?” ou caso a pessoa não tenha tido experiência em venda ainda “Me conte o momento da sua vida em que mais precisou usar sua capacidade de convencimento?”. A resposta de vendedores de alta performance geralmente contém dados, fatos e parâmetros comparativos como por exemplo rankings e premiações, portanto caso a pessoa não traga espontaneamente estas informações fique alerta e tente extraí-las uma última vez perguntando:
Como pegou e como entregou sua (carteira de clientes, regional, filial) em termos de resultado? Em quanto tempo foi isso?
Eram em quantos (vendedores, gerentes regionais, gerentes de filiais)? Quando formos tirar referências suas, em que posição no ranking seu ex-gestor nos dirá que você ficava geralmente?
Chegou a ganhar premiações ou outros tipos de reconhecimento por seus resultados?
e. Como tirar referências. Apesar de parecer uma etapa óbvia, tirar referências é uma verdadeira arte para uma empresa especializada em área comercial como a Foursales, e uma arte que você também deve levar a sério a partir de hoje. Desde a ordem das perguntas até o tempo verbal são extremamente importantes para coletar a resposta mais sincera possível, dicas gerais:
Primeira pergunta sempre “aberta”: Deixar a pessoa falar livremente no início geralmente faz com que se mencione informações super importantes e de forma espontânea.
Use um tempo verbal que minimize o juízo de valor: “Na época em que vocês trabalharam juntos qual era o ponto de melhoria do fulano?”
Ajude a pessoa a tangibilizar a resposta: “Em um ranking de 10 vendedores que você já geriu, em que posição colocaria o fulano?”
Ordem das perguntas: Pergunte sempre o “positivo” antes e o “negativo” depois, deixando a pessoa mais a vontade para falar o ponto de melhoria, já que um elogio ao profissional foi feito no momento anterior.
