Avaliação de Desempenho: Como Avaliar Vendedores

Saber realizar a avaliação de desempenho de vendedores e, consequentemente, quem contratar e reter provavelmente seja a principal competência exigida de um gestor comercial de alta performance, ao mesmo tempo em que é um dos principais desafios do departamento de recursos humanos com seus clientes internos.Uma prova disso foi o próprio crescimento da Foursales, especialista em avaliação de desempenho de vendedores e executivos de área comercial, que possivelmente tenha sido a consultoria de recrutamento e seleção que mais cresceu no Brasil entre 2016 e 2018.
Neste material vamos resumir tudo o que você precisa saber sobre avaliação de desempenho de vendedores. Para sermos o mais didático possível, separamos ele em 3 partes:

1. Mitos e verdades sobre o que os melhores vendedores tem em comum.
2. Elementos a serem buscados ao avaliar vendedores.
3. Avaliação de desempenho de vendedores na prática.

1. Avaliação de desempenho de vendedores: Mitos e verdades.

O primeiro desafio que um profissional vai encontrar ao aprender a realizar a avaliação de desempenho de vendedores é se desfazer dos paradigmas errados sobre o que os vendedores de alta performance tem em comum.
a. Bons vendedores precisam ser extrovertidos?
Para começar o principal e mais perigoso paradigma é o de que “o bom vendedor é extrovertido”. Adam Grant, pesquisador e professor da Wharton School conduziu em 2012 uma pesquisa que chocou o mundo acadêmico. Ao analisar a performance de 300 vendedores de uma empresa de softwares, Grant descobriu que os vendedores que mais vendiam não eram nem os extrovertidos, nem os introvertidos, mas uma camada intermediária entre os dois grupos que ele chamou de ambivertidos. Segundo Grant constatou a razão desta diferença de performance se dá pelo fato de as pessoas ambivertidas saberem se portar melhor diante das situações que encontram: quando elas percebem que o cliente não está com um ânimo muito bom em certo dia, elas se adequam à situação com mais facilidade, diferentemente do vendedor extrovertido. 

Ao analisar a performance de 300 vendedores de uma empresa de softwares, Grant descobriu que os vendedores que mais vendiam não eram nem os extrovertidos, nem os introvertidos, mas uma camada intermediária entre os dois grupos que ele chamou de ambivertidos.

b. Para vender bem é preciso já ter vendido o produto ou serviço e ter relacionamento com os clientes alvo.
Um outro mito bastante prejudicial para entender a avaliação de desempenho de vendedores é o mito do lastro comercial. Convencionou-se no Brasil e em outros países subdesenvolvidos e/ou de cultura latina a pensar que vendedores de alta performance precisam obrigatoriamente ter um ótimo networking e excelente conhecimento do produto ou serviço que vai vender. Apesar de haver aspectos culturais no Brasil que favorecem vendedores que tenham bom relacionamento no mercado e um ótimo conhecimento do produto ou serviço que vende, na prática, vendedores de alta performance comprovadamente aprendem a vender qualquer coisa. Segundo Lorayne Mendes, Business Unit Manager da unidade da Foursales Group que recruta e avalia vendedores “O exemplo mais contundente de como esta afirmação é verdadeira vem do Estados unidos, berço da profissão de ‘vendedor’ em seus contornos atuais. Neste país, além de comumente receber comissões muito altas, bons vendedores são avaliados para qualquer tipo de venda de produtos e serviços”.

Apesar de haver aspectos culturais no Brasil que favorecem vendedores que tenham bom relacionamento no mercado e um ótimo conhecimento do produto ou serviço que vende, na prática, vendedores de alta performance comprovadamente aprendem a vender qualquer coisa.

c. Vendedor bom precisa ter entusiasmo.
O último paradigma equivocado que pode estar afetando sua eficiência no tema de avaliação de desempenho de vendedores é o de associar entusiasmo ou “estado de fervor” na sua interpretação mais comum, a bons vendedores. Bons vendedores demonstram ser muito mais engajados do que entusiasmados. A diferença principal entre os conceitos é que o vendedor “engajado” é aquele que se dedica de forma organizada e sólida a entregar os resultados esperados, ao passo que o vendedor “entusiasmado” é aquele que transborda energia mas geralmente tem dificuldade em canalizar a mesma em resultados. Segundo Lorayne Mendes “O entusiasmo exagerado é inclusive geralmente um sinal bastante negativo no profissional de vendas, isso porque pode ser um sintoma de falta de maturidade emocional. O que se observa nos vendedores de alta performance é que são ‘maratonistas’ e não ‘corredores de 100m’, em outras palavras, estão mais focados na entrega de metas de curto, médio e longo prazo de forma consistente do que em ter uma aceleração inicial forte.”

2. Elementos a serem buscados na avaliação de desempenho de vendedores

Agora que deixamos claro como não realizar uma avaliação de desempenho de vendedores, é hora de entender como realizar a avaliação de desempenho de vendedores. A seguir destacamos os 5 elementos estruturais que observamos que se repetem nos milhares de vendedores de alta performance que acompanhamos a carreira na ultima década, e que você deve passar a buscar em todos os vendedores que for contratar daqui em diante:

a. Inteligência lógica.
Um vendedor de alta performance precisa obrigatoriamente ser um grande identificador e solucionador de problemas e para isso nenhum tipo de inteligência é mais importante que a inteligência lógica. Segundo Jean Piaget, um dos primeiros pedagogos a mencionar este termo na literatura científica, a inteligência lógica é aquela que faz o indivíduo, partindo de observações e objetos, fazer conexões que transformam em questões de lógica o que indivíduos sem esta inteligência delegam a observação empírica. Em outras palavras, vendedores de alta performance tem facilidade em “ligar os pontos” e atuar com inteligência e assertividade em suas interações e análises, apresentando capacidade de dedução, indução ou abdução respaldada em fatos e dados. Explicando:

• Capacidade de dedução. Facilidade para determinar a conclusão utilizando-se da regra e sua premissa para chegar a uma conclusão. Exemplo: “Quando chove, a grama fica molhada. Choveu hoje. Portanto, a grama está molhada.”
• Capacidade de indução. Facilidade para determinar a regra e aprender a regra a partir de diversos exemplos de como a conclusão segue da premissa. Exemplo: “A grama ficou molhada todas as vezes em que choveu. Então, se chover amanhã, a grama ficará molhada.
• Capacidade de abdução. Capacidade de determinar a premissa usando-se a conclusão e a regra para defender que a premissa poderia explicar a conclusão. Exemplo: “Quando chove, a grama fica molhada. A grama está molhada, então pode ter chovido.”

b. Inteligência prática.
O segundo elemento comum a vendedores de alta performance é a capacidade de resolução de problemas práticos, como organizar a agenda de “follow-ups”, otimizar a logística de reuniões, simplificar o discurso de venda, dentre outros. Segundo Karl Albrecht, autor do livro Inteligência Prática – Arte e Ciência do Bom Senso “a inteligência prática é uma combinação específica de habilidades mentais que possibilitam que uma pessoa enfrente efetivamente os desafios e problemas da vida. É uma habilidade de combinar padrões convergentes e divergentes, encontrando as soluções mais práticas para diferentes problemas”. Em outras palavras, vendedores de alta performance apresentam um nível de praticidade elevado em suas tarefas, o que garante um alto volume de atividades comerciais assertivas no seu dia-a-dia. Segundo Albrecht:

• Padrão convergente: Se preciso limpar a casa, lavar o carro e pegar alguém no aeroporto, consigo definir quando e em que ordem faço cada atividade e subjetividade.
• Padrão divergente: A criança está chorando, a panela já está fervendo, o alarme do portão está apitando, o que faço primeiro?

c. Inteligência emocional.
Não é novidade a ninguém que o trabalho de vendas é um trabalho extremamente exigente psicologicamente falando, portanto a terceira e não menos importante característica comum a vendedores de alta performance é a capacidade de administrar suas emoções. Nesse sentido vendedores de alta performance apresentam o pleno domínio de pelo menos 3 das 5 partes específicas do que Daniel Goleman definiu como inteligência emocional. Segundo Goleman esta inteligência é composta dos seguintes elementos principais:

• Conhecer as próprias emoções. Reconhece o que o desmotiva e motiva
• Controlar as emoções. Atua para sair do ciclo de desmotivação.
• Automotivação. Atua para manter-se otimista.
• Empatia. Genuinamente se importa e entende as “dores” do cliente.
• Sabe se relacionar. Otimizando suas relações interpessoais em prol do resultado.

d. Referências.
Se você já trabalhou com um vendedor de alta performance deve ter percebido que de forma geral são bem quistos por seus gestores, que tentam de toda forma leva-los para onde quer que vão quando mudam de empresa. Também é perceptível que sempre que os gestores são indagados por telefone sobre os resultados do profissional vão no mínimo mencionar coisas como “era difícil trabalhar com ele, mas sempre entregava resultado”.

Vendedores de alta performance geralmente ficam a vontade em passar os contatos de ex-gestores para referências, caso perceba resistência ou desconforto por parte do vendedores em fazer isso, geralmente é um grande sinal de alerta.